【特别策划——中化跃迁】创新机器（下篇）－国务院国有资产监督管理委员会

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文章来源：《国资报告》杂志 发布时间：2020-12-28

集中团队智慧的研讨学习，让中化人找到了未来的发展方向。每一次深入研讨后不久，宁高宁随即小结出下一阶段中化要做哪些改变。紧接着，一轮改革调整就开始了。中化未来的宏伟蓝图由大家共同谋划，也增强了大家主动作为、干事创业的积极性，改革的过程更加顺畅。

如果一个人要创新，但是市场部门不同意、财务部门不同意、销售部门觉得不好卖、公司又想马上赚到钱，那么他很可能做不出结果。中化创新与战略部副总监陈茜表示，创新在企业里是一个有机的整体，企业各个条线一块共同努力才能实现创新目标。

宁高宁认为，转型科技驱动，要将中化变成高通量创新机器（High-throughput Innovation Machine），有一套组织管理体系把科技创新在整体上从创新的偶然变为必然，让新技术和新产品的阐述成为创新管理过程必然的产出。

中化改变整个公司的进程就此开始。

改革的过程不一定具有逻辑性，但总是从中化经理人讨论的最迫切的问题入手。

小总部、大业务

自“九八之痛”以后，中化集团的管理日趋科学，但随着规模越来越大，业务领域越来越广，职能部门不断新设，总部控制力越来越强。中化的五大板块分布在不同行业，随着市场环境的变化，各自领域都需要更具适应性的管控方式，尤其对中化这样的有限多元化企业集团来说，分子公司对总部的差异化管理诉求越来越多。

宁高宁表示，总部因为没有特别明确的考核指标和竞争的标杆，很容易成为一个官僚式的、审批式的、通过给别人制造麻烦而指导工作的、与客户和市场脱节的机构。

2016年12月，中化本着“小总部、大业务”的原则，按照战略管控型总部定位，调整集团总部与事业部的权责关系：总部重点聚焦战略预算管理、财务资金政策、重要人事任免、绩效考核评价、审计合规管理、党建纪检监察及资源协同共享等核心职能，同时保留重要、特殊事项审批权，并自上而下实现监督检查全覆盖；充分赋予事业部自主经营权，事业部拥有战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限，最大程度发挥事业部作用。

在集团总部层面，采用“大部制”形式，设立9个一级部门、34个二级部门、4个共享中心。集团总部较改革之前，减少了11个一级部门、45个二级部门。同时，组建能源、化工、农业、地产、金融事业部，以做实做强事业部以及提高经营一线的市场灵活度和竞争力为目标，分阶段推动和强化事业部建设，激发和增强事业部经营活力，使之成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。

中化创新与战略部副总监周民表示，在此次改革之前，中化是“20×20”的管控矩阵，总部设有20个职能部门，直接管理20个经营单位。当时虽然也划分了5个领域，但实际上是平行独立的20个单位。组建五大事业部以后，形成了一体化、专业化的业务板块，然后按照实体化、资本化的路径，推动重组整合、引战上市。

中化集团副总经理、中化能源总经理江正洪表示，组建五大事业部非常符合中化的发展需要。中化是一家一二三产业都有的企业，如果把这些互不关联的业务由一个集团来管理，很难管好。

在职能部门调整中，宁高宁坚持将传统的战略规划部重组成为创新与战略部，整合了科技创新、战略规划等职能。他认为，没有创新的战略是无源之水、无本之木。

新成立战略执行部，职能类似传统的考核评价部门，但要求更高，要对战略的推进、预算的执行，要有超过一般财务数据和一般信息的更强的把控。通过设置战略执行部，提高对大局的把握、对过程的把握、对行业的把握。

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