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【特别策划——中化跃迁】创新机器(下篇)-国务院国有资产监督管理委员会

来源:未知 编辑:admin 时间:2021-01-13 手机版

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文章来源:《国资报告》杂志 发布时间:2020-12-28

集中团队智慧的研讨学习,让中化人找到了未来的发展方向。每一次深入研讨后不久,宁高宁随即小结出下一阶段中化要做哪些改变。紧接着,一轮改革调整就开始了。中化未来的宏伟蓝图由大家共同谋划,也增强了大家主动作为、干事创业的积极性,改革的过程更加顺畅。

如果一个人要创新,但是市场部门不同意、财务部门不同意、销售部门觉得不好卖、公司又想马上赚到钱,那么他很可能做不出结果。中化创新与战略部副总监陈茜表示,创新在企业里是一个有机的整体,企业各个条线一块共同努力才能实现创新目标。

宁高宁认为,转型科技驱动,要将中化变成高通量创新机器(High-throughput Innovation Machine),有一套组织管理体系把科技创新在整体上从创新的偶然变为必然,让新技术和新产品的阐述成为创新管理过程必然的产出。

中化改变整个公司的进程就此开始。

改革的过程不一定具有逻辑性,但总是从中化经理人讨论的最迫切的问题入手。

小总部、大业务

自“九八之痛”以后,中化集团的管理日趋科学,但随着规模越来越大,业务领域越来越广,职能部门不断新设,总部控制力越来越强。中化的五大板块分布在不同行业,随着市场环境的变化,各自领域都需要更具适应性的管控方式,尤其对中化这样的有限多元化企业集团来说,分子公司对总部的差异化管理诉求越来越多。

宁高宁表示,总部因为没有特别明确的考核指标和竞争的标杆,很容易成为一个官僚式的、审批式的、通过给别人制造麻烦而指导工作的、与客户和市场脱节的机构。

2016年12月,中化本着“小总部、大业务”的原则,按照战略管控型总部定位,调整集团总部与事业部的权责关系:总部重点聚焦战略预算管理、财务资金政策、重要人事任免、绩效考核评价、审计合规管理、党建纪检监察及资源协同共享等核心职能,同时保留重要、特殊事项审批权,并自上而下实现监督检查全覆盖;充分赋予事业部自主经营权,事业部拥有战略建议、运营决策、选人用人、考评激励以及授权范围内主业投资决策等权限,最大程度发挥事业部作用。

在集团总部层面,采用“大部制”形式,设立9个一级部门、34个二级部门、4个共享中心。集团总部较改革之前,减少了11个一级部门、45个二级部门。同时,组建能源、化工、农业、地产、金融事业部,以做实做强事业部以及提高经营一线的市场灵活度和竞争力为目标,分阶段推动和强化事业部建设,激发和增强事业部经营活力,使之成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。

中化创新与战略部副总监周民表示,在此次改革之前,中化是“20×20”的管控矩阵,总部设有20个职能部门,直接管理20个经营单位。当时虽然也划分了5个领域,但实际上是平行独立的20个单位。组建五大事业部以后,形成了一体化、专业化的业务板块,然后按照实体化、资本化的路径,推动重组整合、引战上市。

中化集团副总经理、中化能源总经理江正洪表示,组建五大事业部非常符合中化的发展需要。中化是一家一二三产业都有的企业,如果把这些互不关联的业务由一个集团来管理,很难管好。

在职能部门调整中,宁高宁坚持将传统的战略规划部重组成为创新与战略部,整合了科技创新、战略规划等职能。他认为,没有创新的战略是无源之水、无本之木。

新成立战略执行部,职能类似传统的考核评价部门,但要求更高,要对战略的推进、预算的执行,要有超过一般财务数据和一般信息的更强的把控。通过设置战略执行部,提高对大局的把握、对过程的把握、对行业的把握。

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